出演者

約140年の歴史を誇る、売上高1兆円弱の企業

浦

これより、ワークスレビューを開催いたします。本日、司会を務めますワークス・ジャパンの浦です。よろしくお願いします 。本日のファシリテーターは、HRエグゼクティブコンソーシアム代表の楠田祐先生です。ゲストには古河電気工業株式会社 戦略本部 戦略人事部の赤塚多聞様をお迎えしました。

本日のテーマは「古河電気工業の人事改革の取り組みについて」です。赤塚様よりプレゼンテーションをいただき、その後トーククセッションとなります。

浦

早速ですが、楠田先生本日のセミナーのポイント解説をお願いします。

楠田

今年1月、日本オラクルの初代社長を務めたアレン・マイナーさん（現サンブリッジ グループ CEO）が 久しぶりに来日、お話する機会を得ました。彼は初めて来日した際に、日本が全国各地に鉄道網を持っていることに驚いたそうです。鉄道はほとんどが電気で走行しているので、彼の認識では日本はEV先進国。これは新鮮な指摘でした。

そんな日本の鉄道の電線を作っているのが、古河電工です。約140年の歴史を持つ会社が、EVに貢献しているのはすごいこと。長い歴史の中で、さまざまな出来事を乗り越えてきた会社が、どんな人事改革に取り組んでいるのか、勉強させていただきたいと思います。

赤塚

古河電工の赤塚です。よろしくお願いします。当社はこの2年くらい人事部門の改革を進めてきましたが、先進的な中身では必ずしもありません。当たり前のことをやっているだけですが、皆様のヒントになる部分があれば幸いです。

赤塚

最初に当社の概要を紹介します。創業は1884年で約140年の歴史があります。売上1兆円弱、社員はグローバルで約5万人です。創業者の古河市兵衛は「従業員を大切にせよ。お客様を大切にせよ。新技術を大切にせよ。そして、社会に役立つことをせよ」との言葉を残しています。基本理念は「世紀を超えて培ってきた素材力を核として、絶え間ない技術革新により、真に豊かで持続可能な社会の実現に貢献すること」です。
足尾銅山の開発から事業が始まっていて、この事業を直接引き継いだ企業が、古河機械金属さんです。当社は銅をもとに電線を作る会社として設立されました。当社の一部門がもとになって富士電機さんが設立され、富士電機さんの一部から富士通さんが誕生しています。こうした歴史的な経緯から、10社の理事会社を中核に51社が集う古河三水会が形成され、緩やかに連携しています。

赤塚

当社の事業ですが、「メタル」 「ポリマー」 「フォトニクス」「高周波」の4つの技術を核として、インフラ（情報通信ソリューション、エネルギーインフラ）、電装エレクトロニクス（自動車部品・電池、電装エレクトロニクス材料）、機能製品の3つの事業セグメントにおいて、多岐にわたる製品を展開しています。幅広い領域で世界トップクラスのシェアを持つ製品が多数あるところが当社の特徴です。

楠田

時代とともにお客様と対話しながら成長してきているということですね。

赤塚

誇れるところだと思います。今後どうしていくのかについて、2025年までの「中期経営計画2022-2025」と、2030年を目標とする「古河電工グループビジョン2030」を定めました。「社会課題解決型の事業創出」「Open, Agile, Innovative」「多様なステークホルダーとのパートナーシップの形成」といったことをキーワードに収益機会を探っていこうとしています。
一方、「気候変動に配慮したビジネス活動の展開」「人材・組織実行力の強化」「リスク管理強化に向けたガバナンス体制の構築」に取り組んでいく必要があると考えています。ここまでが全社レベルのお話です。

「人材・組織実行力の強化」をテーマに改革

赤塚

ここから人事部門についてのお話をします。全社的に「人材・組織実行力の強化」がテーマとなっているので、具体策を私たちが考え、実行していかなければなりません。
個人的な話ですが、私はこの15年ほど人事部門に携わっていますが、1年間だけ経営企画部に異動となり、戦略推進室長を拝命していました。その時に副社長に呼びだされて、社長も同席の中、「グループビジョンで『人材・組織実行力の強化』としているが、君はどうしたらいいと思うか」と問われました。2020年8月のことです。1カ月の時間をいただき、若手3人とオンラインでミーティングを繰り返し、時にはオンライン飲み会の形も取りながら議論しました。
その結果、人事部門として十分貢献できていないこと、踏み込み不十分な点を真摯に受け止め、反省し、事業戦略の推進支援を強化しようという結論に至ったのです。
そこで、事業戦略に集中できる組織体制に変え、変革を推進し、やり切る運営方法を採ることにしました。

赤塚

少しわかりやすく背景を話すと、以前も事業戦略を支援すると言いながら、人事部門は「現状のルールや運用でできるのは、ここまでです」などと平気で言っていたわけです。事業戦略のことなんか全然考えず、内規がどうだとか、前例がこうだとか、言っていた。そういうことは止めようということです。
歴史が長い分、ル―ルが細かく決まっているのですが、それに囚われていると事業を支援できないのです。

楠田

若い人と議論して決めているところがいいですね。

赤塚

ダイバーシティの観点からもよいことですし、若手の意見を反映しているので、実行の責任も伴います。上から言われてやるのとは違いますから。

楠田

すごくいいと思う。

赤塚

ありがとうございます。そこで、本社の中の人事組織を大きく二つに分けることにしました。HRBP機能を持つ戦略人事部と、CoE機能を持つ人材・組織開発部の二つです。
HRBPはHuman Resource Business Partnerの略で、企業の経営者や事業責任者のビジネスパートナーとして、経営層と同じ視点に立ち、経営戦略に最適な組織形成や人的配置などの人事戦略を考える人事のプロフェッショナルを指す言葉です。事業を行う各部門との接点に立って、事業戦略を支援することに専念しようというわけです。
一方、CoEはCenter of Excellenceの略で、全社的な人事機能を担う集団のことを指します。評価・報酬制度などの構築、研修プログラムの開発、人事システムの設計・開発、D&I推進などについて、全社的な視点で取り組む部署です。

楠田

私は以前から古河電工さんの人事組織について知っていますが、以前は守る組織だったけれど、それを攻める組織に変えたというふうに受け止めました。

赤塚

そう言えるかもしれません。二つの部署で立場が異なるので、議論は活発になりました。ただし、信頼関係や一体感は大切にしていて、そこはうまくいっています。変革を推進し、やり切る運用をするという部分ですが、中期計画のあるべき姿から個人のテーマまで分解して、ちゃんと落とし込む作業をしました。取り組むべき課題を明確にすることで、変革を推進し、やり切る運用ができると考えたからです。

赤塚

また、全体会議を毎週2時間設定しました。戦略本部長も含めて、毎回、30人弱で原則全員参加のリモート形式で実施しています。フラットな議論の場であるように心がけていて、変革のために、何に向けてどう行動したかということを「見える化」したので、目標に向けて確実に進捗するようになりました。ただ、「見える化」のためにシステム登録などの業務が発生したため、そこは負担になっているようです。
また、目標が明確になり、進捗も「見える化」されましたが、実行するための人的リソースは十分なのか、と言われると、正直、後手に回っています。
このように課題はありますが、メンバーのマインドは変わってきたと思います。社内からも「人事は変わってきたね」と言われることが出てきました。

赤塚

「人材・組織実行力の強化」のために、私たちは6つの要素を抽出していますが、煩雑になるので、今日はそのうち3のポイント「エンゲージメント※1」「組織風土／コミュニケーション」「組織構造デザイン／人員構成」に絞ってご紹介します。
「エンゲージメント」は伊藤レポート※2にも出てきますが、今年からサーベイ（全体像を把握するための調査）を実施し、定量化して向上させていこうとしています。「エンゲージメント」が向上するのは、周囲の施策がいろいろ充実した結果だと思うので、人事部門の通知票と捉えています。
「組織風土／コミュニケーション」については、女性活躍、障がい者雇用の促進、ワークスタイルの革新、健康経営の体制強化などを取り組みのポイントとしています。
「組織構造デザイン／人員構成」については、戦略人事に関わる部分です。事業戦略に起点に、部長候補をどう育成するか、HRBPが各事業部門に入り込んで、計画的に取り組んでいます。また、キャリア採用も事業戦略をサポートするための視点を持ちながら、積極的に進めています。現在、採用者の半数近くがキャリア採用者です。

※1　従業員の会社への愛着心のこと。最近は個人と組織が、互いに貢献し合える関係を意味すると捉えられている。

※2　伊藤レポートとは、2014年8月に公表された伊藤邦雄一橋大学教授（当時）を座長とした、経済産業省の『持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～』プロジェクトの最終報告書の通称。2020年9月に「人材版伊藤レポート」が公表され、人的資本経営による価値創造の重要性が示された。2022年5月には、「人材版伊藤レポート2.0」が公表されている。

赤塚

最後にまとめのお話をします。当社は歴史がある分、古い体質でしたが、仕組みを変えることによって、少しずつ当たり前のことができるようになってきました。
マインドも変わってきたと思います。もっと変革を加速していきたいと考えています。

楠田

ありがとうございました。

ジョブ型ではないが、考え方は近い

浦

では、ここからトークセッションに入ります。

楠田

人事部門の組織をHRBPとCoEに分けたというお話でしたが、工場の勤労はどこに位置づけられているのですか。

赤塚

事業所ごとにHRBPの担当者もCoEの担当者もいます。そこと定期的に連携を取っています。いろいろな事業部があるので、とくにHRBPは情報交換を 密にして、課題感を共有しています。

楠田

人事の組織を変える時に、名刺だけ変わって仕事が重なっていたり、逆に誰もやっていなかったということが出てきたりしがちなのですが、そういう問題は起こりませんでしたか。

赤塚

事業所と本社の人事の役割分担は基本変えてないので、混乱はありませんでした。ただ、HRBPとCoEに分けた時に、役割分担の受け渡しを伴ったので、戸惑いは発生しました。走りながら修正した部分もあって、採用は当初、CoE側に位置づけていたのですが、途中からHRBP側に移しました。

楠田

今のこの瞬間、採用はHRBP側でいいと思いますよ。
ところで、海外ビジネスも盛んだと思いますが、グローバル人事はどうなっているのですか。

赤塚

HRBP側の戦略人事部の中にある人事1課が、グローバル人事を担当しています。ただ、海外関係会社とのガバナンス強化のための連携は、まだ取り組み始めたばかりです。海外の人事部門のネットワークは弱いので、そこは課題になっています。

楠田

古河電工さんは、ジョブ型の人事制度について、どういうスタンスなのですか。

赤塚

事業戦略があって、それに必要な機能は何で、それを果たすためにどういう人が必要かと考えていくプロセスは、ジョブ・ディスクリプション（職務内容を詳しく記述した文書）を作成するのと同じことなので、考え方としてはジョブ型に近いと思っています。

楠田

ジョブ型だと宣言はしていないけれど、実態として近いということですね。富士通さんやKDDIさんなど、ジョブ型の組織にすると宣言している会社でも、雇用についてはあくまでメンバーシップ雇用で、日本式のジョブ型です。
一方、サントリーさんはジョブ型はやらないと言っています。昨日、サントリーさんの人事の執行役員とセミナーで同席したので話を聞きました。「ジョブ型を採り入れないで、DX人材をどうやって採用しているのか」と質問したところ、「昨年、キャリア採用でDX人材を20人採用できている。ジョブ型を採用する必要はない」とのことでした。
全部アメリカの真似をする必要はなくて、日本に合った組織づくりでよいと思います。ただ、プロフェッショナルを目指す必要はあるでしょう。

赤塚

そうですね。まさに人事の専門性をいかに高めるかは課題で、CoE の担当部門などはとくにそこがテーマだと思っています。

楠田

一方、人事部門の悩みの一つに、社内から個別の事情に絡む問い合わせが多いという問題があります。年末調整がどうの、とかね。育休はどうやったら取れますか、みたいな問い合わせに対応しなければいけない。

赤塚

当社はそういう点、わりと丁寧に対応してきました。

楠田

100年以上の歴史がある企業だからね。そういう伝統になっているのでしょう。ただ、そこに時間とエネルギーを割いていると、変革に取り組めなくなりませんか。問い合わせ対応は、チャットボットに任せるとか、そういう割り切りが必要でしょう。

赤塚

従業員の皆さんへのサービスの低下は嫌がられるので、難しいところです。機械やシステムで代行していくのももちろんですが、変革に取り組むためには、ある程度のサービス低下は仕方ありませんとアナウンスすることも必要かもしれませんね。

社内公募、管理職登用年齢に課題

楠田

新卒採用についてですが、日本の学歴トップレベルの大学生がどこに就職したいと考えているのかというと、今はタカタナの会社です。国の税金で学んだ国立大学の学生が、日本に税金を落とさない会社に就職してしまう。これから大変なことになるのではないですか。
古河電工さんは、B to Bの会社という意味では、知名度も上げなければいけないでしょう。

赤塚

新卒採用という意味では、知名度を上げるために、時期を区切ってテレビでCMを流したりしています。ただ、先輩社員が後輩にアプローチするという部分が、私たちのような会社は重要かなと思っています。

浦

現在の取り組みについてもう少し深掘りして、お話をお願いしたいのですが。

楠田

まだやり切れていないことはありますか。

赤塚

一つ課題と感じているのが、社内公募の問題です。自分で希望の部署への異動に手を挙げる仕組みがありません。

楠田

今はどこの会社でもありますね。

赤塚

じつは2000年くらいに一度、社内公募制度を導入したのですが、上司が知らない間に手を挙げて異動させたということで、大きな揉め事に発展したのです。

楠田

トラウマになっているのですね。2000年といえば20年以上前ですから、まだカルチャーとして馴染めない部分があったのかもしれません。でも、もうそういう時代ではないでしょう。親戚の富士通さんなんか､2020年入社の新卒女性が手を挙げて、管理職になりましたから。

赤塚

国内の人材流動化が進んでいる中で、手を挙げるチャンスのない会社なら、魅力がないから転職しようと考えるでしょう。

楠田

自立させることが成長だと考えるなら、年齢は関係ありません。古河電工さんは、コングロマリットになっていて、いろいろな事業をやっているので、それぞれの部門が宣伝したらよいのではないですか。

赤塚

社内でも部門ごとに競争して魅力を高め合うべきだと思います。トラウマを乗り越えなければいけないので、構想段階ではありますが、社内公募の仕組みを作りたいと考えています。
2000年当時は、部門間の人員調整みたいな意識が制度導入の背景にあって、それも受け入れられにくかった原因だったかなと。

楠田

もう20世紀には戻れませんよ。
古河電工さんの社員のエンゲージメントはどうですか。

赤塚

世の中と比べて好ましい状態かというと、決してそうではなく、高める余地がたくさんあると受止めています。ただし、エンゲージメントは他社と比べるものではないと思っています。

楠田

そうですね、去年よりも、よくしていくと考えることが大切。

赤塚

各職場で対話しながら、高めていきたいと思います。

楠田

定年制度は今どうなっていますか。

赤塚

65歳まで定年延長しました。今年から定年の年齢を1歳ずつ上げていきます。
じつは管理職になる年齢について、15年前と5年前を比較調査しました。その結果、10年の間に5歳くらい課長、部長など管理職への昇進が遅れていることがわかりました。5年間、成長の機会が遅れているわけで、ここに課題感を持っています。

楠田

2030年の人事のあるべき姿を考えて、そこから逆算して施策を打つ必要があるかもしれません。

赤塚

チャレンジする人を後押しするというコンセプトを持っているので、おっしゃる通り、逆算して計画的に取り組む必要があると思っています。

浦

質問が届いています。変革が社内で浸透しない時に、下から上にどのようなアプローチをすればよいのでしょうか。

赤塚

私の場合、副社長から呼ばれて変革に取り組むことになったので、もともと上の人の理解があったわけです。

楠田

経営陣に人事のことに関心のある人がいるかどうか。その関心のある人と対話する機会を作ることが、人事の仕事だと思います。そういう対話をしながら、リバースメンタリングみたいなことをするといい。普通のメンターは先輩が後輩を指導するものですが、リバースメンタリングはその逆で、若手が先輩や上司を指導するものです。人事担当者のほうが人事のことには詳しいので、経営陣に世の中のトレンドや若手社員の気持ちを伝えるわけです。聞く耳を持っているかどうかという問題はありますが。

赤塚

経営陣に対しては、早い段階からきめ細かく報告を入れるようにしてきました。話す機会を増やすことで、経営陣の理解も深まるのは確かだと思います。

楠田

非常勤取締役に活躍してもらうというのも一つの手です。人事部長でも社長には面と向かって言えない場合があります。そんな時は、非常勤取締役の口から言ってもらうといい。

人的資本の開示は段階的に進めたい

浦

今後の展望についてお願いします。

赤塚

全社の人材育成教育について課題感を持っています。事業領域が幅広く、専門領域となると無数にあるので、共通して求められる能力と専門的な能力をどう整理して人材教育を進めていくのか、といったところです。

楠田

人的資本の開示※3については、どう考えていますか。

※3　人的資本とは、「ヒト」の持つ能力を資本としてとらえた経済学の用語。政府は2022年8月末、人的資本開示に関する『人的資本可視化指針』を発表した。有価証券報告書に一部の人的資本情報の記載が求められる方向で、今後、企業にとって人的資本開示の重要度が高まると予測されている。

赤塚

いま項目をリストアップするなど準備を進めていますが、課長以下、現場のメンバーはあまり開示したくないわけです。数値目標を達成しないといけないというプレッシャーにさらされますから。
段階を踏んでやってくしかないと思っています。

浦

ありがとうございます。お時間になりましたので、最後に赤塚様、ご視聴の皆様にメッセージをお願いします。

赤塚

私たちの人事の取り組みは、決して先進的なものではありませんが、仕組みを変えて変わってきているということが伝われば、皆さんを勇気づけるヒントになるかなという想いです。いろんな会社の皆さんとオープンに対話をして高め合っていければと考えています。本日はありがとうございました。

浦

ありがとうございます。楠田先生、総括をお願いします。

楠田

昨年は人的資本元年と言われていて、英語だとヒューマンキャピタルですが、これからはヒューマンキャピタルではなくて、ソーシャルキャピタルの時代になってくると思います。人事で言えば、社内で活躍するだけでなく、社外でも通用する人事になっていかなければならない。そのためには、社外の人、他社の人事の人と議論ができることが大切で、スクールに参加するのも一つの方法です。ワークス・ジャパンさんは、日経ビジネススクールで、「採用変革リーダー養成講座」と「人材育成変革リーダー養成講座」を運営していますので、ぜひ応募していただければ。二つともコーディネーターは私が務めていますので、一緒になんでも議論できればいいなと思います。

浦

本日は皆様、ありがとうございました。